Vi letar inte spik, men vi har hammare

Intervjuad expert

Håkan Ozan

20+ års erfarenhet av strategisk digitalisering och innovationsledning. Tidigare IT-strateg på Stockholms stad och chef för innovationsdelen på KPMG. Medverkar i ISO:s arbete med standarder för innovationsledning sedan 2014.

PwC:s AI Performance Study 2026 – en global undersökning med 1217 seniora beslutsfattare – visar att 20 procent av företagen står för 74 procent av all ekonomisk effekt från AI. Resten investerar och testar, men ser begränsad mätbar effekt.

Håkan Ozan menar att de 20 procenten gör en helt annan sak än de andra. Och att problemet inte är ett AI-problem.

Det här är den tredje delen i vår intervjuserie med Håkan. Den första handlade om varför digitaliseringen så sällan landar. Den andra om innovationsledning och vad som faktiskt fungerar. Här pratar vi om AI.

Vad är det vanligaste misstaget du ser i AI-satsningar?

– Det är att man köper grisen i säcken. AI är trendigt, alla ska ha det. Då införskaffar man någon form av AI 0.8 – personalen får chatta lite med bottar och få lite svar. Det är inte ett integrerat arbete, utan något väldigt punktmässigt.

Han brukar säga att det vanliga är att man har en hammare och letar efter en spik.

– Det blir lite som gamarna i Djungelboken. "Vad ska vi hitta på?" "Jag vet inte – hitta på något". Man har bestämt sig för att man vill ha AI, men man har inte tänkt igenom vad man vill ha det till. Det är extremt vanligt.

Vad skiljer de 20 procent som lyckas med AI?

Håkan ser samma sak i sitt eget arbete som PwC ser i sina siffror.

– De som lyckas har börjat från den affärsmässiga konceptualiseringen. De vet vad de ska ha det till innan de väljer verktyg. Och de har byggt förutsättningarna – datakvalitet, integration, styrning, förmågan att förvalta.

Det gäller inte bara AI, säger han. Det är samma logik som med all annan digitalisering.

– AI avslöjar bara det som alltid har gällt: utan systematik blir det aktivitet, inte effekt.

Vad krävs för att AI faktiskt ska leverera effekt?

Det går tillbaka till det grundläggande, säger Håkan.

– Vad är det vi vill uppnå? Vilka processer, vilka beslut, vilken information behöver vi förbättra? Då kan vi börja titta på AI-strategin. Hur det faktiskt ska tillämpas. Är det medarbetare som ska sitta med chattbottar? Eller är det ett eget on-premise-system som tränas på vår data och kommer med rekommendationer om vad vi bör utveckla? Det är först när vi har deklarerat det som vi vet hur vi ska sätta upp vår miljö.

Och här hänger det ihop med något som många missar.

– Hur får vi in rätt data så att AI:n faktiskt får tillgång till den? Det är där datastrategin kommer in. Och sen AI-strategin: vad ska den lära sig? Vad ska den tränas på? Hur ska den kunna ge vettiga svar om den inte har tillgång till rätt data? Och om datan inte är strukturerad på ett sätt som AI:n förstår?

Säkerhet och struktur ligger i samma resonemang.

– Mycket av den affärskänsliga datan ligger i strukturerade databaser. Och det är inte alltid så att AI:n har tillgång till den bara för att den ligger där. Då måste vi börja från säkerhetsstrategin också. Vad får den komma åt? Hur lagras det? Det är helhetsfrågor.

Är AI en separat strategi eller en del av något större?

Den ska inte vara separat. Det är något han trycker hårt på.

– Om man tar fram en AI-strategi som inte är linjerad med resten av den digitala utvecklingen, då blir det fel. Det är samma problem som när digitaliseringen i sig är frikopplad från verksamhetens strategi, eller när innovationsledningen lever sitt eget liv vid sidan om. Det blir bara en kostnad.

En bra AI-strategi, säger han, är inbäddad i det digitala strategiarbetet. Som i sin tur är inbäddat i innovationsledningen – som i sin tur är inbäddad i affärsstrategin.

– En integrerad del av det strategiska. Inte en separat fråga som ska lösas av en separat funktion.

Och den frågan är en ledningsfråga, inte en IT-fråga.

– Det är det styrelser och ledningsgrupper behöver börja förstå. AI är inte något du delegerar till IT och förväntar dig ska lösa sig. Det är ett ledningsbeslut om hur ni vill att organisationen ska skapa värde framåt. Den frågan måste ägas där den hör hemma.

Och för de organisationer som faktiskt gör jobbet ordentligt, säger Håkan, ligger det en konkret möjlighet i andra änden. När förutsättningarna är på plats – strategin, datan, ledningssystemet – kan man gå snabbare än konkurrenterna, fatta beslut med större säkerhet och dra nytta av nya teknologier i takt med att de växer fram. Det är där försprånget byggs. Inte i mängden AI-verktyg, utan i förmågan att använda dem.