Innovationsteater – och vad som faktiskt fungerar istället

Intervjuad expert

Håkan Ozan

20+ års erfarenhet av strategisk digitalisering och innovationsledning. Tidigare IT-strateg på Stockholms stad och chef för innovationsdelen på KPMG. Medverkar i ISO:s arbete med standarder för innovationsledning sedan 2014.

De allra flesta organisationer säger sig arbeta med innovation. Färre kan svara konkret på hur – och ännu färre kan visa vad det faktiskt har gett. Håkan Ozan har ägnat tjugo år åt att förstå varför – som forskare, konsult och utbildare i strategisk innovationsledning.

Det här är den andra delen i vår intervjuserie med Håkan Ozan – forskare bakom ASE-metodiken (Assess, Strategize, Execute) som Innowhy bygger sitt arbete på. Den första delen handlade om varför digitaliseringen så sällan landar där den var tänkt. Här pratar vi om innovationsledning. I nästa del om AI.

Vad är innovationsteater?

– Det är när organisationer bygger labb, hubbar och kör hackathon för att kunna säga att de gör innovation. Dock saknas stödsystemet. Idéerna stannar i idéstadiet och man är jättenöjd för att man har gjort innovationsinsatser – men om man eftersökte hur mycket man faktiskt implementerat skulle det bli väldigt lite. Ibland inget.

Fenomenet är, enligt Håkan, mer regel än undantag. Och det handlar sällan om att människor är ointresserade eller cyniska, utan grundkunskapen saknas. Man vet inte vad ett innovationsledningssystem är och man förstår inte hur en innovationsprocess ska se ut. Då blir det snarare en stämningsskapande aktivitet med mycket begränsat värde.

Strategibarometern 2026 – en stor undersökning om hur svenska organisationer arbetar med strategi – bekräftar bilden. Innovation av produkter och tjänster har klättrat från plats 8 till plats 5 på listan över svenska organisationers strategiska fokusområden. Samtidigt har färre än 17 procent en etablerad process för innovationsarbetet. Viljan är tydlig, men strukturen för att faktiskt arbeta med den är svag.

– Det är där potentialen ligger. Och det är mycket svårare än vad man tror. Många organisationer säger att de har en innovationsprocess, men om man frågar hur den faktiskt ser ut är det få som har något som håller. Att du har en process behöver inte innebära att du har en bra process.

Vad är skillnaden mellan reaktivt och proaktivt innovationsarbete?

En av de distinktioner Håkan tycker är viktigast.

– Reaktivt innovationsarbete är när man ser en lösning och drar igång ett projekt för att leverera den. Det är vad man faller tillbaka på i brist på något annat. Det är också enklare för konsulter att sälja in: vi kan fixa ett hackathon, vi kan fixa er en innovationstävling. Det ger sällan något i slutändan – mer än att man fick betala overhead till de som körde det.

Proaktivt innovationsarbete är något annat. Då har man en strategi för innovation, byggd in i ledningssystemet, som gör att man kan jobba med framväxande teknologier kontinuerligt och samordnat.

– I ASE-metodiken bygger vi in både förmåga och innovation i samma veva. Det är inte en separat process som lever vid sidan om. Det är en del av ledningssystemet, förberett för det extraordinära – vilket vi brukar kalla innovation.

Det är, säger han, också det som är värdet av att tänka rätt från början. Ett innovationsledningssystem är inte mer byråkrati ovanpå organisationen, utan strukturerad antibyråkrati som byggs in i den befintliga byråkratin. Tanken är att skapa de genvägar och resurser som gör att man kan hantera det extraordinära utan att behöva uppfinna processen varje gång.

Är det inte tryggare att inte ta innovationsrisker?

Tvärtom, menar Håkan. De som har ett innovationsledningssystem på plats är de som kan ta större risker – för att man vet hur de ska hanteras.

– Den som vet mest vinner mest. Om du har ett genomtänkt ledningssystem så kan du gå på högre innovationshöjd och ta större risk, för du har en metodik för att kvalitetssäkra det under vägen. Någon annan som inte har det skulle ta en högre risk genom att göra samma sak. Du gör inte det. Det är ett av de starkare argumenten för innovationsledning.

Inom den internationella standarden för innovationsledning, ISO 56000, talar man om resilience. Antifragility är ett begrepp som lyfts allt mer.

– Att vara robust är fint, men man ska inte vara för robust. Man ska vara antifragil – inte för lös, inte för fast. I den värld vi lever i nu, där agilitet och adaptivitet är så viktiga, är det helt centralt. Det är vad vi byggt in i ASE: en gemensam karta, ett ledningssystem, en process – så att det extraordinära får plats utan att hela huset behöver byggas om varje gång.

Vad krävs för att komma dit?

Inte varje organisation kan ta steget från innovationsteater till proaktivt innovationsarbete på en gång. Det är, säger Håkan, en mognadsfråga.

– Om jag fick ändra på en sak i hur företag och organisationer jobbar med innovation idag, skulle det vara den strategiska mognaden, och då hamnar man snabbt på leadership commitment. Det är där det faller hos de flesta.

Han träffade nyligen ett antal seniora chefer från svensk fastighetssektor. När han bad dem ranka sina största utmaningar var det en sak som återkom hos i princip alla – hur får man med ledningsgruppen?

– Det handlar sällan om att ledningen är ointresserad. Det handlar om att de inte vet vad de ska säga ja eller nej till. Det är lätt att säga nej till det man inte förstår, rädsla bygger på okunskap och otrygghet. Om du kan ge ledningen kompetensutveckling och insikter, så ökar självförtroendet – och då blir det enklare för dem att fatta beslut.

Annars är risken att stora satsningar bara blir luftslott. Och så får man nej – trots att jobbet under är gediget.

Men det handlar inte bara om att undvika nej, menar Håkan. En ledning som har förståelsen och tryggheten att fatta innovationsbeslut är också en ledning som kan agera fortare, ta större grepp och ge organisationen mandatet att faktiskt röra sig framåt. Det är det som skapar utrymmet för riktig förändring.