Från brandsläckning till framförhållning

Intervjuad expert

Håkan Ozan

20+ års erfarenhet av strategisk digitalisering och innovationsledning. Tidigare IT-strateg på Stockholms stad och chef för innovationsdelen på KPMG. Medverkar i ISO:s arbete med standarder för innovationsledning sedan 2014.

McKinseys Global Innovation Survey visar att 84 procent av cheferna ser innovation som avgörande för sin tillväxtstrategi, men bara 6 procent är nöjda med vad de faktiskt får ut. Håkan Ozan har 20 års erfarenhet av att titta in i den verksamheten, och menar att glappet sällan handlar om tekniken, engagemanget eller pengarna. Det handlar om något mer grundläggande.

Håkan har kombinerat forskning och konsultarbete inom strategisk digitalisering och innovationsledning i drygt två decennier. Han har varit IT-strateg på Stockholms stad, chef för innovationsdelen på KPMG, och har sedan 2014 suttit med i ISO:s arbete med standarderna för innovationsledning. 2019 lämnade han konsultvärlden för att konsolidera 20 års lärdomar till ett ramverk som faktiskt fungerar – det som idag heter ASE (Assess, Strategize, Execute) – och som Innowhy jobbar efter.

Det här är den första delen i vår intervjuserie med Håkan. Här pratar vi om varför digitaliseringen så sällan landar där den var tänkt. I kommande delar diskuterar vi innovationsledning bortom innovationsteater och vad som skiljer de organisationer som lyckas med AI från de som inte gör det.

Hur jobbar de flesta organisationer med digitalisering idag?

Det första ordet som kommer upp för Håkan är brandsläckning.

– De flesta tittar inte framåt mot vart de ska. Man tittar ut från där man står, och så tar man en brand i taget. Då får man sällan den samordning som behövs. Det är svårt att bygga en samordnad arkitektur när du bara fokuserar på det du har framför dig i respektive projekt – istället för att fråga: hur bygger vi någonting som är gemensamt för alla våra system?

Resurserna går åt till att hantera det som redan har hänt. Och så fort något extraordinärt dyker upp – en innovation, ett teknikskifte, en AI-möjlighet – finns det varken plats, pengar eller process för det. Man är fullbokad med att släcka bränder.

– Byråkrati är egentligen något bra, säger Håkan. Det innebär att vi vet vem som ansvarar för vad, hur mycket pengar som är äskat, vilka rutiner som gäller. Men det innebär också att vi låser upp alla processer, rutiner och budget i det som redan är planerat. Om det dyker upp en innovation eller ett oplanerat projekt, finns det sällan utrymme.

Så skjuter man fram det till nästa års budget. Där trängs den nya idén med vanliga driftkostnader, utan särskild struktur för att hantera den – vilket sällan slutar bra.

Vad är spaghettikod i digitaliseringen?

Håkan har två återkommande bilder.

Den första kommer från IT-världen. Spaghettikod är vad som händer när man börjar programmera utan en arkitektur. Man kommer på saker medan man gör, lägger till en bit kod här och en annan där, och så blir det en härva som ingen kan reda ut i efterhand.

Den andra är ett hus utan ritning. Du börjar med nedervåningen, vilket är rimligt. Sedan bygger du övervåningen. Plötsligt inser du att övre badrummet borde ha legat ovanför det nedre, så att rören kunde delas – men nu har du redan börjat. Då får du dra nya rör i efterhand.

Det är, enligt honom, exakt vad som händer i de flesta organisationers digitalisering. Lösningar byggs i takt med att de dyker upp. Ingen ritning, inget gemensamt fundament, ingen plan för hur det ska hänga ihop när det är klart. Skillnaden mot huset är att digitaliseringens spaghettikod inte syns. Den finns där ändå.

Vad är skillnaden mellan att digitalisera och att leda en digitalisering?

För Håkan är detta en av de viktigaste distinktionerna en ledning kan göra.

Att digitalisera är att hitta en lösning och implementera den. Det är taktiskt. Att leda en digitalisering är något annat – att bygga förmågan att göra det kontinuerligt, samordnat och med framförhållning.

Han pratar ofta om "den stora och den lilla triangeln". Den stora triangeln är de teknologiska leveranserna – systemen, plattformarna, AI-verktygen. Den lilla triangeln är det som måste finnas under och bakom dem: dataarkitektur, processer för innovationshantering, ett ledningssystem, kompetenser.

– Den feedback jag får generellt är att man är otroligt dålig på den lilla triangeln. Man har ingen aning om att man behöver titta på den. Man kollar bara på vad det är vi ska digitalisera. Och om man inte förstår helheten – hur man bygger ett ledningssystem för att kontinuerligt utveckla det – då letar man bara efter en ny digital lösning man kan implementera. Snarare än att man tar helhetsgrepp kring hur man ska kunna göra det uthålligt.

Ordet "ledningssystem" är dessutom lurigt, säger han. Det låter som ett IT-system.

– Det handlar om management-systematik. På engelska heter det management system. Vi pratar om hur ni faktiskt arbetar, hur ni leder och vad ni behöver ha på plats för att kunna göra det uthålligt.

Varför når 70 procent av digitaliseringssatsningar inte sina mål?

Siffran återkommer i flera studier. Vi frågade Håkan vad han skulle peka ut som den vanligaste underdiagnostiserade orsaken.

– Den är överdiagnostiserad, snarare. Jag brukar skoja om att IT-projekt borde budgeteras gånger pi, och det ligger en poäng i det. Antingen överskattar man kostnaden och får inte projektet beviljat. Eller så underskattar man, får det beviljat, och måste sedan krossa budgeten. Det är hopplöst läge.

Problemet ligger, menar Håkan, på strategisk och operativ planeringsnivå. De 30 procent som faktiskt lyckas har gjort något annat först.

– De har byggt förmågorna. Det vi pratar om är att ha en målarkitektur, en datastrategi, en applikationsstrategi, ett innovationsledningssystem på plats. Då har du förutsättningar att sätta leveransprojekten sen. Du har rätt kläder, du har rätt handskar, du har rätt utrustning, du har värmt upp, du har ätit rätt – istället för att bara köra på. De som lyckas är de som byggt förmågorna. De som bara springer rakt på projekten och håller tummarna – där ligger de 70 procenten.

En av sakerna som händer när förmågorna är på plats – och som de flesta organisationer inte räknar med tidigt nog – är att skalbarheten kommer på köpet. Med en målarkitektur som tagit höjd för det som ska komma, blir nästa system inte längre en överraskning som tvingar fram nya integrationer och nya rör i efterhand. Saker börjar passa ihop på ett sätt som inte kräver extra arbete. Det är där tid, pengar och energi faktiskt sparas – i det som inte behöver göras om.

Han lägger till en sak. Innovations-IT-projekt är ännu svårare än vanliga IT-projekt.

– Så siffran är rimligen ännu högre när det är innovation det handlar om.

Tre frågor du kan ställa till din ledning

När Håkan sätter sig ner med en ledning som precis antagit en ny strategi, är det tre frågor han brukar ställa:

Hur underbyggt är strategiarbetet? Många blandar ihop affärsmål med strategi. "Vi ska växa med 50 procent" är inte en strategi, det är ett mål. Strategi är hur ni ska ta er dit. Håkan brukar jämföra med ett fotbollslag: "Vad har ni för strategi? Att vi ska vinna våra matcher? Det är ingen strategi."

Finns det en handlingsplan kopplad till strategin? Eller åtminstone en plan för att ta fram en. Är strategin inte kopplad till verksamhetsplaneringen så händer ingenting, hur välformulerad den än är.

Hur väl förankrad är strategin? Är ledningsgruppen verkligen med, eller har de fått en leverans från en konsult som de godkände utan att riktigt äga? Stora omställningar utan delaktighet är, säger Håkan, ett dåligt recept.

– Det är inte komplicerat. Men det är förvånansvärt sällan alla tre svaren är ja.